O erro que quase todas as travel tech cometem ao entrar em Portugal e Espanha
‍Há um padrão que se repete com uma regularidade desconcertante: uma empresa de travel tech ou hotel tech com tração real no seu mercado de origem, Reino Unido, Estados Unidos, Israel, Alemanha, decide expandir para a Península Ibérica. Contrata um country manager ou um sales rep local, dá-lhe acesso ao CRM, ao deck de vendas e à lista de prospects. E espera.

Seis meses depois, o pipeline está vazio. Ou pior: cheio de conversas que não avançam.

O problema raramente é a pessoa contratada. O problema é que a empresa replicou um modelo de vendas construído para outro mercado, com outra cadência, outra cultura de decisão e outro perfil de comprador. No mercado ibérico, isso não funciona.

Este artigo explica porquê,  e como construir uma estrutura comercial que gera resultados desde o primeiro trimestre.


O que torna o ciclo de decisão ibérico diferente
‍Antes de falar em equipas e perfis, é preciso compreender o contexto em que vão operar.Portugal e Espanha não são o mesmo mercado, mas partilham algumas características estruturais que distinguem o processo de compra no sector hoteleiro do que se passa noutros países europeus.

1. A decisão raramente está onde parece estar
‍Num hotel independente português ou espanhol, o título "Diretor Geral" não significa necessariamente que essa pessoa tem autonomia de compra para tecnologia. Muitas vezes, há um proprietário, um conselho familiar ou um grupo de investimento por trás que precisa de ser envolvido. A hierarquia formal e a hierarquia real de decisão são frequentemente diferentes.Quem vende hotel tech sem mapear esta distinção vai perder meses a nutrir o contacto errado.

‍2. A confiança precede a proposta
‍No mercado anglo-saxónico, é relativamente comum avançar para uma demo ou uma proposta comercial após um ou dois contactos. Na Península Ibérica, isso é prematuro na maioria dos casos. O hoteleiro ibérico quer perceber quem está do outro lado, qual é o historial, quem mais já trabalhou com essa solução e, idealmente, quer uma referência de alguém em quem confia.O SDR que chega com uma sequência de outreach agressiva e um link para agendar demo vai ser ignorado. Não por falta de interesse no produto, mas porque ainda não há relação.

‍3. O ciclo é mais longo, mas mais leal
‍Quando a confiança está construída e a decisão é tomada, o cliente ibérico tende a ser mais fiel do que a média europeia. A rotatividade de fornecedores é menor. Isso significa que o investimento em construção de relação tem retorno, mas exige paciência e uma estrutura comercial adaptada a ciclos de seis a doze meses, não de seis a oito semanas.


O perfil errado versus o perfil certo
‍Esta é a parte onde mais empresas erram na contratação.
O perfil que parece certo (e geralmente não é)

Muitas travel tech procuram um perfil com experiência de vendas de SaaS, fluência em inglês, familiaridade com metodologias como MEDDIC ou SPIN Selling, e capacidade de fechar ciclos rápidos.
É o perfil ideal para vender no mercado norte-americano ou britânico.

No mercado ibérico, este perfil tende a ter dificuldade porque:
- Não tem rede de contactos no sector hoteleiro local
- Opera com uma cadência de vendas que o mercado não absorve
- Subestima a importância do relacionamento informal e das referências
- Não conhece os circuitos de decisão reais dentro dos grupos hoteleiros ibéricos
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O perfil que funciona
‍O vendedor certo para o mercado ibérico não é necessariamente o mais experiente em metodologias de vendas formais. É alguém que:
- Tem presença e credibilidade no sector hoteleiro local, seja por ter trabalhado numa OTA, num grupo hoteleiro, numa empresa de tech com presença ibérica, ou em consultoria para o sector
- Sabe navegar conversas longas sem perder o fio comercial
- É capaz de adaptar a mensagem ao perfil do interlocutor, desde o proprietário de um hotel boutique no Alentejo até ao Chief Commercial Officer de uma cadeia com vinte propriedades
- Tem conforto genuíno em português e espanhol, não apenas funcional

Adicionalmente, o modelo de SDR versus BDR importa aqui mais do que noutros mercados.


Prospecting e closing: papéis que se complementam, não que se substituem
‍No mercado ibérico, o erro mais comum não é escolher o perfil errado, é tratar prospecção e fecho como se fossem a mesma função com nomes diferentes.

Na prática, funcionam como uma equipa de estafetas.

Do lado do prospecting, temos o Sales Development Representative (ou Lead Development Representative, consoante a nomenclatura da empresa), o comercial cuja função é gerar e qualificar conversas, através de LinkedIn, email e telefone, e conseguir agendar a reunião. É um trabalho de volume, cadência e consistência: identificar o hotel certo, chegar à pessoa certa, e criar interesse suficiente para justificar quinze minutos de agenda.

A partir do momento em que essa reunião está marcada, entra em cena um perfil diferente, o Business Development Rep (ou Business Development Associate/Executive, dependendo da estrutura interna), cuja responsabilidade é conduzir o processo a partir da demonstração até ao fecho. Este é o comercial que aprofunda a relação, envolve os stakeholders certos, gere objeções e negoceia, com o foco singular de transformar interesse em contrato.

No mercado ibérico, esta divisão de trabalho não é opcional, é praticamente uma condição de sucesso. Como já vimos, a confiança precede a proposta e o ciclo de decisão é mais longo e multistakeholder do que noutros mercados europeus. Isso significa duas coisas:
- Quem agenda a reunião (outbound sales rep, inside sales rep, pré-sales) precisa de ser bom a abrir portas, não necessariamente a negociar. São competências diferentes, e misturá-las tende a produzir mediocridade nas duas.
- Quem assume depois da reunião precisa de ter jogo de cintura para navegar conversas longas, múltiplos decisores e um ritmo que não se apressa artificialmente, sem nunca perder o fio comercial que leva ao fecho.

Empresas que tentam fazer um único comercial cobrir as duas fases, do primeiro contacto ao contrato assinado, acabam com um funil desequilibrado: ou o pipeline enche e ninguém tem tempo para o fechar com o cuidado que o mercado ibérico exige, ou o foco no fecho das contas em curso deixa a prospecção parada.

A maioria das travel tech que entra no mercado ibérico precisa de começar com a fase de desenvolvimento de conta mais forte, o perfil que constrói reputação e qualifica oportunidades estratégicas, e só depois escalar a capacidade de prospecting em volume, quando já há massa crítica de reconhecimento e referências no mercado. Fazer o caminho inverso, atirar volume de outbound antes de haver credibilidade instalada, é um erro comum e caro.



Como construir pipeline real desde o primeiro trimestre
‍A boa notícia: é possível gerar pipeline qualificado nos primeiros noventa dias. Mas exige uma abordagem específica.

Semanas 1–3: Definição de ICP adaptado ao mercado local
‍O ICP que funciona no mercado de origem raramente se traduz diretamente para o mercado ibérico. É preciso redefinir:
- Que tipologia de hotel tem capacidade e propensão para comprar esta solução em Portugal e Espanha?
- Quem são os decisores reais, e os influenciadores, nesse tipo de propriedade?
- Que problemas estão ativos neste momento no mercado ibérico que esta solução resolve?

Semanas 3–6: Ativação da rede antes do outbound
‍Antes de qualquer sequência de outreach, é preciso ativar a rede. Isto significa contactar associações do sector, participar em eventos locais, identificar parceiros complementares com relações estabelecidas no mercado. As primeiras conversas comerciais devem vir de introduções quentes, não de cold email.

Semanas 6–12: Outbound calibrado ao ritmo do mercado
‍Quando o outbound começa, deve refletir o que foi aprendido nas semanas anteriores: mensagens específicas para o contexto ibérico, cadência adaptada ao ciclo de resposta local, e foco em qualificação rigorosa antes de qualquer proposta.

Ao longo dos 90 dias: Alinhamento entre marketing e comercial
‍Nenhuma estratégia de vendas funciona em isolamento. O marketing tem de estar a construir autoridade no mercado ao mesmo tempo que o comercial está a prospectar, para que quando o SDR ou BDR contacta, o nome da empresa já seja reconhecível.


A estrutura que recomendamos
‍Para uma travel tech ou hotel tech a entrar no mercado ibérico, a estrutura que tende a gerar resultados mais rapidamente é:
Fase 1 (0–6 meses): Um BDR sénior com rede no sector hoteleiro ibérico, suportado por marketing especializado. Foco em construir reputação, identificar parceiros e qualificar as primeiras oportunidades estratégicas.
‍Fase 2 (6–12 meses): Adição de capacidade SDR para escalar o volume de prospeção, com base nas aprendizagens e referências geradas na Fase 1.
Fase 3 (12+ meses): Estrutura completa com SDR, BDR, e potencialmente um perfil de partnerships dedicado, conforme o mercado o justifique.


Conclusão
‍Entrar no mercado ibérico com a equipa certa, no momento certo e com o modelo de vendas adaptado ao contexto local não é mais lento do que replicar o modelo de origem, é simplesmente mais eficaz.

A alternativa, contratar depressa, com o perfil errado, e esperar que o produto se venda sozinho, custa tempo, dinheiro e, frequentemente, a credibilidade no mercado por mais um ciclo.

Se está a considerar a expansão para Portugal, Espanha ou LATAM e quer perceber como estruturar a abordagem comercial de forma a gerar pipeline desde o primeiro trimestre, fale connosco.

A Hospitech Advisors apoia empresas de travel tech e hotel tech a construir presença comercial em EMEA & LATAM: com SDRs, BDRs, marketing e parcerias especializados no sector hoteleiro.